Beberapa waktu lalu saya diminta seorang klien untuk mengedit video launching sebuah produk kesehatan. Ada satu bagian yang membuat saya berhenti. Kurang lebih narasinya ingin mengatakan begini:
Kalau rumah sakit membeli produk ini dan membangun fasilitas pendukungnya, rumah sakit bisa mendapatkan profit lebih tinggi. Produk ini bisa menjadi profit center baru.
Saya bilang kepada klien saya,
“Pak, ini tidak salah. Tapi tidak semua rumah sakit itu profit mindset.”
Dia agak heran. Mungkin terdengar aneh. Bukankah rumah sakit juga sebuah organisasi bisnis?
Betul.
Rumah sakit membayar gaji. Membeli alat. Merawat gedung. Membayar listrik. Berinvestasi pada teknologi. Menghadapi regulasi. Mengelola ribuan manusia. Bahkan rumah sakit non profit sekalipun tidak bisa hidup kalau setiap tahun terus kehilangan uang.
Jadi saya sama sekali tidak anti-profit. Justru sebagai orang marketing, saya sangat mengerti pentingnya revenue, margin, ROI, payback period dan sederet angka lain yang membuat sebuah investasi layak dilakukan. Masalah saya bukan pada kata profit. Masalahnya adalah ketika kita menganggap profit sebagai satu-satunya value proposition yang menarik bagi rumah sakit.
Di situlah menurut saya marketer sering salah membaca customer.
Customer rumah sakit itu sebenarnya membeli apa?
Dalam marketing kita mengenal konsep customer value. Orang tidak membeli produk. Orang membeli value yang diberikan produk tersebut. Masalahnya, dalam industri kesehatan, definisi value tidak sesederhana industri lain. Bayangkan kita menjual sebuah alat seharga Rp5 miliar.
Kalau kita datang kepada CFO, mungkin pertanyaannya:
“Berapa lama ROI-nya?”
Kepada direktur rumah sakit:
“Apakah layanan ini membuat rumah sakit kita lebih kompetitif?”
Kepada dokter:
“Apakah ini benar-benar memberikan hasil klinis yang lebih baik?”
Kepada kepala unit:
“Apakah workflow-nya malah tambah ribet?”
Dan kalau kita bertanya kepada pasien:
“Apakah dengan alat ini saya bisa mendapatkan pelayanan yang lebih baik?”
Produknya satu. Tetapi value-nya berbeda-beda tergantung siapa yang melihat.
Literatur mengenai value proposition teknologi kesehatan bahkan membaginya ke dalam tiga kebutuhan besar: clinical, operational, dan economic. Artinya sebuah inovasi kesehatan yang bagus tidak cukup hanya memiliki argumen ekonomi. Ia harus menjawab kebutuhan klinis, operasional, sekaligus ekonominya.
Nah, di sinilah menurut saya healthcare marketing menjadi menarik. Kita tidak cukup hanya tahu produk. Kita harus memahami ekosistem nilai di sekeliling produk tersebut.
Mesin Dapat Diproduksi Siapapun, Tetapi Nilai Tidak
Kalau besok saya harus membuat kampanye untuk sebuah alat kesehatan baru, saya tidak ingin membuka presentasinya dengan:
“Alat ini bisa memberikan additional revenue sekian miliar.”
Saya mungkin akan mulai dengan pertanyaan:
“Dengan hadirnya teknologi ini, apa yang sekarang bisa dilakukan rumah sakit yang sebelumnya belum bisa dilakukan?”
Itu berbeda. Misalnya pasien yang sebelumnya harus dirujuk sekarang bisa ditangani sendiri. Diagnosis yang sebelumnya membutuhkan tiga hari sekarang mungkin bisa dilakukan beberapa jam. Dokter mendapatkan informasi yang lebih baik untuk mengambil keputusan. Waktu tunggu pasien berkurang. Risiko komplikasi mungkin berkurang. Rumah sakit mempunyai layanan baru yang sebelumnya tidak tersedia.
Nah, setelah itu baru kita bicara uang.
Karena kalau kemampuan baru tersebut juga menghasilkan revenue, bagus sekali. Berarti kita mendapatkan dua hal sekaligus:
better care dan sustainable business.
Dan ternyata pendekatan seperti ini bukan sekadar pemikiran marketing. Dalam literatur Med Device Guide mengenai komersialisasi medical device, value proposition yang kuat memang semakin dipandang sebagai kombinasi antara clinical value, operational value, dan economic value, bukan sekadar spesifikasi produk atau potensi revenue.
Jadi mungkin kita perlu mengubah sedikit bahasa marketing kita.
Bukan:
“Beli alat ini karena rumah sakit akan mendapatkan lebih banyak uang.”
Tetapi:
“Dengan teknologi ini rumah sakit bisa memberikan pelayanan yang sebelumnya belum tersedia dan kami sudah membuat model ekonominya supaya pelayanan tersebut juga sustainable.”
Beda tipis. Tapi filosofi marketing-nya jauh berbeda.
Ubah Konten Profit Center Menjadi Purpose Center
Sekarang kita masuk ke wilayah yang menurut saya lebih menarik. Rumah sakit hari ini memang semakin sering dibicarakan dengan bahasa investasi. Ada revenue growth. Ada EBITDA. Ada asset utilization. Ada return on invested capital. Ada ekspansi. Ada konsolidasi. Ada investor. Dan tidak ada satu pun istilah tersebut yang salah.
Paradoks Rumah Sakit: Mission dan Margin
Bahkan tekanan finansial terhadap rumah sakit nyata. Literatur New England Journal of Medicine (NEJM) menunjukkan bagaimana banyak safety-net hospitals harus tetap menyediakan layanan penting yang secara ekonomi kurang menarik—termasuk layanan psikiatri, neonatal intensive care, trauma dan burn care—sering kali sambil beroperasi dengan margin yang tipis.
Artinya mission tanpa margin juga bisa mati. Tetapi sebaliknya, margin tanpa mission bisa kehilangan arah. Itulah paradoks rumah sakit. Rumah sakit adalah economic institution, tetapi sekaligus social institution. Dan menurut saya, marketer yang bekerja di healthcare harus memahami dua dunia ini sekaligus. Fenomena ini bahkan sekarang menjadi pembicaraan serius dalam literatur kesehatan dunia.
Private Equity dan Bukti Penelitian
Private equity semakin banyak masuk ke pelayanan kesehatan. Investor melihat rumah sakit dan fasilitas kesehatan sebagai aset yang mempunyai recurring revenue, potensi konsolidasi, utilisasi aset, dan peluang efisiensi.
Sekali lagi: itu sendiri tidak otomatis buruk.
Bahkan sebuah studi terhadap 204 rumah sakit yang diakuisisi private equity menemukan peningkatan pada beberapa ukuran ekonomi rumah sakit dan perbaikan pada sebagian indikator kualitas. Tetapi penelitian lain memberi peringatan.
Systematic review yang diterbitkan BMJ menganalisis 55 studi mengenai kepemilikan private equity di berbagai pelayanan kesehatan. Hasilnya tidak hitam-putih, tetapi pola yang paling konsisten adalah peningkatan biaya bagi pasien atau payer, sementara dampaknya terhadap kualitas berkisar dari campuran hingga merugikan. Para peneliti sendiri mengingatkan bahwa sebagian besar studi berasal dari Amerika Serikat sehingga tidak serta-merta bisa digeneralisasi ke semua negara.
Penelitian JAMA tahun 2023 juga menemukan bahwa setelah akuisisi private equity, kejadian adverse events tertentu yang didapat selama perawatan rumah sakit meningkat dibanding rumah sakit kontrol.
Namun penelitian lain terhadap lebih dari 21 juta pasien Medicare menemukan gambaran yang lebih kompleks: secara keseluruhan tidak ditemukan perubahan besar pada banyak outcome yang diteliti, sementara pada pasien acute myocardial infarction justru ditemukan penurunan mortalitas.
Struktur Insentif Itu Penting
Buat saya justru ini menarik. Karena kesimpulannya bukan:
Investor jahat, dokter baik.
Terlalu sederhana.
Kesimpulannya adalah:
Struktur insentif matters.
Show me the KPI, and I will show you the behavior.
Ini sebenarnya bukan cuma teori healthcare. Orang marketing sangat memahami ini. Kasih sales target, orang mengejar sales. Kasih target leads, orang mengejar leads. Kasih target engagement, orang mengejar engagement. Kasih target revenue, orang mengejar revenue.
What gets measured tends to get managed.
Maka bayangkan jika sebuah unit rumah sakit hampir semata-mata dinilai berdasarkan revenue. Apa yang secara perlahan menjadi pusat perhatian?
Revenue
Kalau dokter diberikan target volume pasien yang sangat agresif, sementara tindakan tertentu menghasilkan pendapatan lebih tinggi, kita mulai menciptakan kondisi di mana clinical judgment bisa berhadapan dengan economic incentive. Bukan berarti dokter kemudian otomatis melakukan tindakan yang tidak diperlukan. Tentu tidak. Tetapi sebagai marketer saya belajar satu hal:
Jangan hanya melihat perilaku manusianya. Lihat juga desain insentif di belakang perilaku tersebut.
Di sinilah ethical leadership menjadi penting.
Seorang dokter harus tetap nyaman mengatakan:
“Pemeriksaan ini tidak perlu.”
Walaupun pemeriksaan itu sebenarnya menghasilkan uang.
Seorang manajer harus boleh mengatakan:
“Secara finansial ini menarik, tetapi apakah ini baik untuk pasien?”
Kalau orang-orang di dalam organisasi tidak lagi berani mengucapkan dua kalimat itu, mungkin problemnya bukan lagi pada individunya. Mungkin problemnya ada pada sistem.
Menariknya, profit dan pelayanan ternyata tidak harus berkelahi
Studi Kasus: University of Michigan Health dan Sparrow Health
Ada satu studi kasus yang menurut saya bagus.
Setelah integrasi University of Michigan Health dengan Sparrow Health, mereka tidak hanya mengejar perbaikan finansial. Mereka melakukan integrasi klinis, mengembangkan program lokal, memperbaiki koordinasi pelayanan dan menggunakan teknologi untuk membawa layanan kompleks lebih dekat kepada pasien.
Hasilnya?
Operating margin bekas rumah sakit Sparrow berubah dari minus US 158 juta pada 2022 menjadi positif US 28 juta pada 2024. Tetapi bukan hanya uangnya. Turnover perawat turun dari 17,4% menjadi 7,7%, kepuasan pegawai meningkat, dan beberapa layanan kompleks dapat diberikan lebih dekat kepada pasien.
Ini contoh yang menurut saya penting. Karena kadang-kadang diskusi kita terlalu terjebak pada pilihan:
Profit atau patient care?
Padahal mungkin pertanyaannya salah.
Pertanyaan yang lebih bagus adalah:
Bagaimana patient care yang lebih baik menciptakan organisasi yang juga lebih sehat secara ekonomi?
Itu pertanyaan marketing. Itu pertanyaan manajemen. Dan sebenarnya itu juga pertanyaan bisnis.
Marketing yang baik seharusnya menemukan irisan ketiganya
Saya pernah menulis tentang konsep Marketing for Good di industri kesehatan: bahwa marketing tidak harus berhenti pada membuat orang membeli, tetapi bisa ikut mendorong perilaku dan ekosistem yang menghasilkan dampak lebih baik.
Semakin lama bekerja di healthcare marketing, saya semakin melihat bahwa gagasan itu bukan sesuatu yang idealistis. Justru sangat praktis. Kalau saya boleh menyederhanakannya, produk healthcare yang kuat seharusnya mempunyai tiga cerita:
Clinical Value → Operational Value → Economic Value.
- Apakah pasien mendapatkan pelayanan lebih baik?
- Apakah dokter, perawat dan rumah sakit dapat bekerja lebih baik?
- Dan apakah model ekonominya membuat pelayanan tersebut bisa terus hidup?
Kalau ketiganya bertemu, kita tidak perlu memilih antara purpose dan profit. Profit justru membiayai purpose. Dan purpose memberikan alasan mengapa profit itu layak diperjuangkan.
Lalu apa sebenarnya yang kita jual?
Kembali ke percakapan saya dengan klien tadi. Saya tidak meminta klien menghapus kata profit.
Saya cuma ingin menggeser ceritanya. Jangan berhenti pada:
“Produk kami bisa menjadi profit center bagi rumah sakit Anda.”
Naikkan satu level:
“Produk kami memungkinkan rumah sakit memberikan pelayanan yang sebelumnya belum tersedia, memberikan pengalaman dan outcome yang lebih baik bagi pasien, sekaligus mempunyai model bisnis yang membuat layanan tersebut financially sustainable.”
Karena rumah sakit memang membutuhkan profit. Dokter juga perlu dibayar dengan layak. Perawat juga. Investor berhak mendapatkan return. Teknologi harus terus diperbarui. Tidak ada pelayanan kesehatan berkualitas yang bisa hidup selamanya hanya bermodalkan niat baik. Tetapi ada satu hal yang menurut saya jangan sampai terbalik.
Pasien tidak dilihat oleh rumah sakit sebagai revenue. Revenue ada supaya rumah sakit bisa terus melayani pasien.
Kelihatannya cuma permainan kalimat. Bagi saya bukan. Itu menentukan dari mana kita memulai sebuah strategi marketing. Dan mungkin itu juga yang membedakan antara sekadar menjual profit center dengan membangun value center. Karena pada akhirnya, profit membuat pelayanan bisa terus berjalan. Purpose memastikan kita masih ingat kenapa pelayanan itu harus berjalan.
Artikel ditulis oleh :
Selamat Datang Kepada Calon Klien di Kreatif Digi, yang Melayani Industri Kesehatan yang selalu Berkembang.
Jika Anda ingin tahu artikel lain yang serupa dengan Rumah Sakit Butuh Profit Tapi Apakah Profit yang Harus Kita Jual?, Anda bisa mengunjungi kategori Insight.
Artikel Terkait